Vrijwel ieder OR-lid met meer dan een paar jaar ervaring kent het ritueel. Bij een voorgenomen samenwerking, reorganisatie of andere ingrijpende wijziging komt eerst de bestuurder met een adviesvraag. Daarop stelt de ondernemingsraad een aantal (meestal schriftelijke) vragen. De bestuurder geeft antwoord. Meestal roepen de antwoorden weer meer vragen op, en een tweede ronde van vragen volgt. Geregeld roept dit circus van vragen en antwoorden een katterig gevoel op. De OR heeft dan het idee dat hij wel heel veel woorden heeft ontvangen, maar geen afdoende antwoord heeft gekregen. Soms is dat terecht, soms ook ligt het aan de manier van vragen stellen.

Uitstel

Er zijn meerdere oorzaken van dat katterige gevoel. Een ervan is een belangrijke oorzaak die vaak onbesproken blijft. Een ondernemingsraad die een advies moet uitbrengen over iets ingrijpends als een reorganisatie, een verhuizing of een fusie, voelt een grote verantwoordelijkheid. Wat je ook gaat zeggen: de impact op (een deel van) de collega’s is groot. De neiging bestaat dan om terug te deinzen. Om het moment waarop je een beslissing moet nemen uit te stellen, en je voorlopig te beperken tot vragen stellen en opheldering vragen. ‘We kunnen hier pas een beslissing over nemen als de bestuurder de financiële gevolgen in kaart heeft gebracht’, heet het dan. Natuurlijk moet er geen misverstand over bestaan dat een OR pas een advies kan geven als hem de adviesvraag helder is. Maar de wijsheid van een advies hangt niet altijd af van de details van de beschikbare informatie. En al helemaal doemen de contouren van een juist advies niet vanzelf op als je maar lang genoeg doorvraagt.

Beperkt aantal

In de beperking toont zich de meester. De lijst met vragen die spontaan in een ondernemingsraad opwellen, beslaat meestal meerdere pagina’s. Vele tientallen vragen zijn geen uitzondering. Maar: de OR die honderd vragen opstuurt kan de bestuurder moeilijk kwalijk nemen dat die er tachtig uitvoerig beantwoordt en twintig wat minder. Als echter tussen die twintig de belangrijkste vragen zitten, zijn de poppen aan het dansen. De OR doet er wijs aan om zelf de prioriteiten te stellen en zich te beperken tot de belangrijkste vragen. Hoe weet je of een vraag belangrijk is? Door jezelf af te vragen: is een antwoord op deze vraag van doorslaggevend belang voor het advies dat ik uitbreng?

De echte vraag

Het komt te vaak voor dat de ondernemingsraad een vermoeden heeft, en een vraag stelt om dat vermoeden bevestigd te krijgen. Die vraag wordt dan echter omfloerst gesteld. Bijvoorbeeld: de OR denkt dat de keuze voor een nieuwe onkostenvergoeding eigenlijk een verkapte bezuiniging is. Hij vraagt: om welke redenen kiest de bestuurder voor juist deze regeling? Antwoord: omdat deze regeling het beste bij ons bedrijf past. De OR kan dan verontwaardigd reageren dat hij geen echt antwoord heeft gekregen, maar de bestuurder kan ook niet altijd achter de vraag kijken. Als de OR vermoedt dat de bestuurder een regeling met name vanuit bezuinigingsoverwegingen wil veranderen, en het antwoord is voor hem relevant, doet hij er verstandig aan dat expliciet te vragen.

Uitvoerig

Soms geeft een bestuurder antwoord in een paar regels of zelfs een paar woorden, terwijl de ondernemingsraad een uitgebreid antwoord had verwacht. Het is voor een OR van belang zich te realiseren dat hij ook in de vraag kan aangeven wat voor antwoord hij verwacht. Bijvoorbeeld: de OR ziet deze vraag graag uitvoerig beantwoord, met aandacht voor de kosten, de omzet en de gevolgen voor de medewerkers.

Zijpaden

Iedere adviesaanvraag bevat informatie die niet direct van belang is voor het hoofdonderwerp waarvoor de bestuurder advies vraagt. Soms is dat weinig meer dan peptalk. ‘Voor ons zijn en blijven onze medewerkers het belangrijkste kapitaal waar we zuinig op zijn’, ‘we streven ernaar in de nabije toekomst hét expertisecentrum op het gebied van … te zijn’. Dergelijke zinnen vormen geregeld het aanhechtingspunt voor OR-vragen die weinig of niets met de eigenlijke adviesvraag van doen hebben. Het antwoord van de bestuurder maakt natuurlijk pijnlijk duidelijk dat die zinnen niets betekenden, en dat kan aanleiding zijn er nog eens overheen te gaan. Hoe leuk plaagstootjes ook zijn, ze leiden af van de belangrijkste vragen die de OR beantwoorden moet.

Vraag niet wat er niet is

We kennen ze allemaal wel, de mooie zinnen die in adviesaanvragen staan over te verwachten synergie, de grotere meerwaarde, het kunnen leren van best practices, het zich kunnen positioneren als de grootste voorkeursleverancier, het door de grotere omvang kunnen bedingen van hogere inkoopkorting et cetera. Nogal eens zijn deze zinnen gebakken lucht, en terecht kan een OR vragen naar uitgevoerde studies of cijfermatige onderbouwing van deze beweringen. Als echter in de eerste ronde het ontnuchterende antwoord binnen is dat alle te verwachten voordelen van de voorgenomen fusie niet stoelen op marktverkenningen of andere studies, maar zuiver nattevingerwerk zijn (pardon: gebaseerd zijn op de common sense van de ondernemer), heeft het geen zin erop door te vragen. Uiteraard kan en moet de OR het gemis aan deugdelijke onderbouwing wel meewegen in zijn advies, maar het heeft geen zin te blijven vragen naar iets wat er niet is.

Wat zegt de wet? De WOR zegt dat een adviesaanvraag schriftelijk moet zijn, en dat ondernemer en OR in minstens één overlegvergadering over de adviesaanvraag overleggen. De gewoonte om aan de overlegvergadering over een adviesaanvraag schriftelijke vragen vooraf te laten gaan is in de praktijk ontstaan, en heeft geen grond in de wet.

Combinatiepakket OR Digitaal: de ideale ondersteuning voor or-leden Met dit handige combinatiepakket heb je alles wat je als or-lid moet weten digitaal bij de hand!